在三星的DNA中，危機意識是重要的組成元素。正是強烈的危機感促使李健熙在接棒三星帥印一周年后宣布第二次創(chuàng)業(yè)，當意識到三星在國際上處于二流企業(yè)的尷尬地位時，李健熙于1993年發(fā)表了“法蘭克福宣言”，提出著名的“除了老婆孩子，一切都要變”的激進理念，迫使整個三星集團在企業(yè)理念、文化、和制度等方面進行徹底的變革?？梢哉f，“求變”是三星每天都在思考的問題。每當面臨重大危機，三星都憑借這一理念來從容應對。
2008年，全球爆發(fā)金融危機。那時我還是三星的高管，經歷了三星集團快速應對危機的整個過程。以中國區(qū)為例，三星在手機戰(zhàn)略上決定擴大產品線，由高端向中低端拓展，這種迅速“轉身”使得三星手機在國內市場的份額同比多出8個百分點，化危機為機會。為了讓公司上下切身感受到金融危機，三星在嚴控成本上下足了功夫，比如規(guī)定高管出差不得乘坐頭等艙，只能乘經濟艙；同時，公司將高管的年薪削減20％．并凍結全體員工的漲薪計劃。當然，危機過去之后，三星馬上將高管和員工被減少的薪酬恢復如常。此外，三星還將上班時間從早上8點提前到7點，都是為了增強員工的危機意識。危機和壓力是三星獨特的經營方式。三星每年都要和全球副總裁以上級別的高管簽約，根據全年績效考核的結果對高管進行升遷、降級和淘汰。同時，公司會根據備部門上報的經營目標額外制定“挑戰(zhàn)目標”，高出經營目標20％，很難超越，這意味著你的業(yè)績做得再好也無法松懈，公司的工作氛圍變得更具挑戰(zhàn)性。危機意識也動了三星的學習和創(chuàng)新能力。
在“新經營運動”的引導下，三星從向三洋看齊，轉而分別向索尼、聯(lián)邦快遞、施樂公司和寶潔等學習研發(fā)、庫管、客服和銷售管理等內容。在“創(chuàng)新即一切”的理念下，三星長期斥巨資用于技術研發(fā)，以發(fā)現、引導和滿足用戶需求。正是在持續(xù)不斷的危機意識影響下，三星這頭“大象”非但不笨重，反而練就了快速反應力和超強執(zhí)行力，依靠及時的品牌升級和精準的市場判斷力，以及不惜成木地打造和掌控垂直產業(yè)鏈．三星在與摩托羅拉和諾基亞的競爭中先后勝出，此后又出人意料地超越蘋果，成為全球第一的智能手機制造商。
對國內企業(yè)來說，三星的成功或許不具復制性，它的壓力式管理也未必適合中國企業(yè)，但三星的不自大與臥薪嘗膽值得我們學習。盲目自信容易把企業(yè)帶上岐途，令企業(yè)身處險境，這是企業(yè)家一定要注意的。